Finn din egen takt

I et samfunn med konstant tilgjengelighet og uendelig jakt på forbedring vil jeg gjerne dele noen visdomsord med deg fra dikteren Olav H. Hauge. Hauge plasserer nåtidens jag  der det hører hjemme og skaper ro og tilfredshet med der vi er. 


God Jul!

SKEISERENN

Du startar i lag med storskridaren.

Du veit du ikkje kan fylgja han,

men du legg i veg

og brukar all di kraft

og held lag ei stund.

Men han glid ifrå deg -

glid ifrå deg, glid ifrå deg -

Snart er han heile runden fyre.

Det kjennest litt skamfullt med det same.

Til det kjem ei merkeleg ro yver deg,

kan ikkje storskridaren fara!

Og du fell inn i di eigi takt

og kappestrid med deg sjølv.

Meir kan ingen gjera.

Olav H. Hauge

Om hunder, marketing og lederskap

Howie Jacobson skriver treffende om kommunikasjon med målgrupper som har annet språk enn ego.
Gjennom artikkelen får du en humørfylt bevisstgjøring om hvor viktig det er å forstå sin målgruppe før du kan bli forstått. Han drar ligninger mellom trening av hund, marketing og lederskap.

Les Howie Jacobsons betraktninger her!

Velg din leder - 5 Ways to spot a bad boss

Jeg møter mange som er opptatt av å velge rett leder. Noen påstår faktisk at rett leder er viktigere enn jobben. En påstand jeg er tvilende til, ledere kommer og går. Kanskje er den gode lederen du "valgte" borte før du har din første dag på kontoret. Velg oppgaver og selskap, ikke leder. 
Men det kan være greit å se an hvilken leder som sitter foran deg i intervjuet. Her er fem tips for hva du skal se etter:


1. Pronoun usage. Performance consultant John Brubaker says that the top verbal tell a boss can gives is in pronoun choice and the context it is used. If your interviewer uses the term “you” in communicating negative information ( such as, “you will deal with a lot of ambiguity”), don’t expect the boss to be a mentor.  If the boss chooses the word “I” to describe the department’s success—that’s a red flag.  If the interviewer says “we” in regards to a particular challenge the team or company faced, it may indicate that he or she deflects responsibility and places blame.

2. Concern with your hobbies. There is a fine line between genuine relationship building, and fishing for information, so use your discretion on this one. If you have an overall good impression of the potential boss it may be that he or she is truly interested in the fact that you are heavily involved in charity work, and is simply getting to know you. On the other hand, the interviewer may be trying to determine whether you have too many commitments outside of work. The interviewer can’t legally ask if you are married, or have kids, so digging into your personal life can be a clever way to understand just how available you are.

3. They’re distracted. The era of email, Blackberries and smartphones have made it “okay” for people to develop disrespectful communication habits in the name of work. Particularly in a frenzied workplace, reading email while a person is speaking, multi-tasking on conference calls and checking the message behind that blinking Blackberry mid-conversation has become the norm of business communications. But, regardless of his or her role in the company, the interviewer should be striving to make a good impression—which includes shutting down tech tools to give you undivided attention. If your interviewer is glancing at emails while you’re speaking, taking phone calls, or late to the interview, don’t expect a boss who will make time for you.

4. They can’t give you a straight answer. Caren Goldberg, Ph.D. is an HR professor at the Kogod School of Business at American University. She says a key “tell” is vague answers to your questions. Listen for pauses, awkwardness, or overly-generic responses when you inquire what happened to the person who held the position you are interviewing for, and/or what has created the need to hire. (For example, if you are told the person was a “bad fit,” it may indicate that the workplace doesn’t spend much time on employee-development, and blames them when things don’t work out).

You should also question turnover rates, how long people stay in given roles, and what their career path has been. All of these answers can indicate not only if the boss is one people want to work for, but whether pay is competitive, and employees are given a career growth plan.

5. They’ve got a record. Ask the potential boss how long he or she has been at the company, in the role, and where he or she worked before coming to it to get a feel for his or management style, and whether it’s what you respond to.  For example, bosses making a switch from a large corporation to a small company may lead with formality. On the other hand, entrepreneurs tend to be passionately involved in business, which can be a help or a hindrance, depending on your workstyle.

Les hele artikkelen i Forbes Magazine her!

Stillingsannonsen er død!

Alle dere som lyser ut stillinger på nett og i aviser vet at annonse på trykk er fryktelig dyrt sammenlignet med nettannonsering. En omfattende kartlegging foretatt av AdvertsData viser at papirannonsen er et dårlig verktøy dersom du sammenligner resultatet med nettannonsen, tar du med kostnadene i vurderingen er min påstand at papirannonsen er død. Den fyller i beste fall rollen som søndagsunderholdning for jobbfrustrerte kvinner og menn. Kostnadsnivået ved papir kontra nett er forsiktig anslått til 8-1.

Undersøkelsen baserer seg på kartlegging av over 10.000 stillingsannonser fordelt på mer enn 8.400 selskaper.
Rekrutteringsselskaper som jakter kandidater uten annonser går gode tider i møte. Selv om online annonsering er langt rimeligere, gir det ikke nevneverdig bedre resultat. Responsen for print og online er relativt lik. For begge medier opplyser nær 50% av respondentene at de fikk 10 eller færre søkere på stillingen.
Kvaliteten på søkerne er også relativt lik på de to mediene. På en skal fra 6 - 1, hvor 1 er topp kvalitet på søkerne og 6 er uakseptabel kvalitet på søkerne, skårer print 3,47. Det gir noe bedre kvalitet på søkerne enn online som skårer 3,63, med andre ord begge løsninger skaffer søkere med godt under middels kvalitet i forhold til stillingskravet.
Ordentlig ille blir det når vi ser på resultatet av annonseringen. Under halvparten av selskapene ender opp med å ansette en kandidat som har søkt på stillingen. Antall selskaper som velger å ansette en av søkerne er for print 32,9 % og for online 44,9%.

Kort oppsummert, velger du som leder å betale mellom 50.000,- og 100.000,- for en papirannonse vil du få:
Ti søkere som har en personlighet, erfaring og kompetanse godt under middels i forhold til det du ønsker for stillingen. 
Ikke rart at et flertall av dere avstår fra å ansette noen. 
Stillingsannonser i avisen fungerer best som viktige bidrag til avisdrift, ikke som rekrutteringskanal.
Dette er dyr moro!

Kongsberg-selskap blant verdens mest innovative

Kongsberg-selskapet FMC Technologies er av forretningsmagasinet Forbes rangert blant verdens mest innovative selskaper. Selskapet er naturlig nok også høyt oppe på Universums oversikt over de mest attraktive arbeidsgiverne, sett med sivilingeniørstudentenes øyne.

Forbes oversikt over verdens mest innovative virksomheter

Universums liste over attraktive selskaper for sivilingeniørene

					35.0

Younger workers are happier but more fotloose

In a worldwide survey, employees ages 16 through 34 were more likely than others to say that they're satisfied with their jobs and that they'd be willing to recommend their companies as good places to work. But this age group was also more likely to be looking toward the door, according to Mercer's study of 30,000 workers in 17 geographic markets in 2010 and 2011: 46% of workers ages 16–24 and 40% of those 25–34 said they were seriously considering leaving their organizations. The results are at odds with traditional views of loyalty and retention, Mercer says.


Read the article here!

Bruker du motbevis når du intervjuer?

Noen av dere har hengt rundt lenge nok til å huske Tv detektiven Columbo. Columbo er tilsynelatende en ustrukturert og underdanig detektiv. Han oppleves som ufarlig og inkompetent av de mistenkte. De mistenkte er ofte velstående Amerikanere med gedigne villaer som alltid inneholder en overdådig hall med den obligatoriske brede trappen buktende ned fra annen etasje.
Med seg i de fleste episodene har Columbo ofte to yngre etterforskere eller uniformerte tjenestemenn.

Relativt tidlig i episoden vil typisk Columbos kolleger, basert på opplysninger tilkommet dem i etterforskningen, konkluderer med hvem som er den skyldige. Like typisk vil Columbo klø seg i hodet, myse mot dem å si; "hvorfor sier dere det?". Tjenestemennene svarer at det er klare bevis som peker i den retning. Columbo vil igjen rote rundt i hodebunnen, legge hodet på skakke; "Har dere prøvd å finne bevis for det motsatte?"
Dette geniale grepet er basis i alle gode intervjuer. Motbevis. Alle dere som intervjuer vet at dere relativt tidlig begynner å konkludere med hvordan kandidaten er.
Faktisk vil de fleste av oss, allerede når vi tar i mot kandidaten til intervju, tenke; Dette blir bra, dette virker som en solid person. Eller så tenker dere; Nå kommer jeg til å kaste bort en time av mitt liv. Denne kandidaten er åpenbart ikke riktig for oss.
Denne båssettingen fortsetter gjennom hele intervjuet. Magefølelsen blander seg også inn. Noe som er både bra og viktig. Like fullt mener jeg det er viktig og teste opplevelsen så langt i intervjuet med motbevis. Særlig når alt peker i retning av at dette er rett kandidat.
Hvordan tester du så ut din opplevelse med motbevis?
Jo, når du har fått gjentatte eksempler på kandidatens evne til å holde frister og gjennomføre påbegynte prosjekter, og du gradvis begynner å konkluderer med at dette er en gjennomføringssterk og punktlig kandidat. Når du nær har bestemt deg for at slik er virkeligheten, da skal du si følgende:

Fortell om et prosjekt du ikke klarte å avslutte til fristen!
Hvilket prosjekt var dette?
Hva var din rolle i prosjektet?
Hva gjorde du da du så at du ikke kom i mål?
Hvilke konsekvenser fikk dette?
Hvem kan bekrefte denne situasjonen du forteller om? (viktig referanse).

Bruker du motbevis for å teste ut dine observasjoner gjennom intervjuet, kan jeg love deg et langt bedre beslutningsgrunnlag.

Godt intervju!

Jeg tør gjette på at denne 6. klassingen har noen jobb tilbud allerede..

Thomas Suarez deler sine erfaringer med Apps utvikling.
Han har spennende betrakninger omkring unges ønske om å være med på å skape sine egne leker. Dette er gjenkjennelig fra egen barndom, men Thomas har byttet ut kongler og pinner med programmeringsverktøy og Apper. Hans tilnærming til teknologien er fascinerende, hans evne til å formidle er imponerende.

Se presentasjonen hans her!

Kvinner i styret virker positivt på aksjekursen

Knut Nygård, nå førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI, deler interessant forskning om kvoteringslovens effekt på marked og styrer. Les hele artikelen  til Espen Bolhaug i MAGMA.

Link:
Kvinner i norske styrer: Bra eller dårlig?

The Economist - liste over top 30 MBA

Klikk for større bilde!

Best på impuls!

Har du veldig mye kunnskap om en sak, kan kunnskapen virke hemmende eller i verste fall lede til feil beslutning.

Noen kaller det SWOT-analyse, andre fordeler og ulemper. Gjennom studier eller selvrealiseringsseminarer har de fleste av oss lært hvordan vi skal sette våre argumenter for og imot en beslutning i ulike kolonner for å klargjøre vår avgjørelse. Kanskje du ble tilbudt tjeneste i utlandet, eller kanskje du var så heldig at du hadde to ulike jobbtilbud. Pliktskyldig listet du opp argumenter i pluss- og minuskolonnen. Etter opptelling ser du tydelig at antallet motargumenter klart er i overvekt, og i samme sekund som du er i ferd med å konkludere kjenner du i hele deg at du er i ferd med å ta feil avgjørelse. Hva skjedde, hadde du utelukket en viktig del i plusskolonnen? Hvordan kunne underbevisstheten din fange det opp så raskt?

Den tyske psykologen Gerd Gigerenzer beskriver i sin siste bok, Gut Feelings: The Intelligence of the Unconscious , underbevissthetens utrolige beslutningsverktøy. Et redskap vi ubevisst tar i bruk i ulike sammenhenger som krever raske beslutninger.

Det er nemlig ikke slik at John Carew gjør omstendelige matematiske ballkurveberegninger, med fradrag for vindstyrke og retning, når han skal plukke ned en langpasning fra John Arne Riise. Nei, han bruker instinktivt tommelfingerregelen som sier at dersom ballen er høyt i luften, lås blikket ditt på ballen og løp fort nok til at blikkets vinkel er konstant. Prøver han derimot å beregne hvor ballen kommer til å lande for så å løpe dit, ja, da går det som det ofte gjør når landslaget spiller, ballen lander et annet sted.

For mye kunnskap kan gjøre beslutningen din dårligere. Gigerenzer beskriver et eksperiment der amerikanske og tyske studenter skulle velge ut den største av to amerikanske byer. San Diego eller San Antonio? Detroit eller Milwaukee? Mange av amerikanerne svarte feil, mens de fleste tyske studentene svarte rett og plukket ut de to første byene i hvert par. Det til tross for at mange av dem aldri hadde hørt om Milwaukee eller San Antonio. Uvitenheten var en viktig kilde for dem. Det faktum at de hadde hørt om byen, gjorde at de antok at den var større.

Har du veldig mye kunnskap om en sak, kan kunnskapen virke hemmende eller i verste fall lede til feil beslutning. Jeg har opplevd flere situasjoner i min karriere som lederrekrutterer hvor styret i en gründerbedrift har innsett at om de noen gang skal få produktet ut på markedet, må de få inn en "enkel" salgsleder uten spesialkompetanse. Utvikleren selv har så mye kunnskap om produktet og alt som kan gå galt at han trolig aldri blir klar for lansering av produktet.

Erkjennelsen av at for mye kompetanse kan virke hemmende på beslutninger griper om seg. Gigerenzer viser til at metoden for enkle konklusjoner systematisk er tatt i bruk i diagnostisering av hjertepasienter så vel som hos aksjeanalytikere som skal plukke de beste aksjene.

I mitt virke som lederrekrutterer er jeg glad for nok et godt salgsargument når mine kunder påstår at jeg kan for lite om deres bransje.

Publisert i Kapital 08

Sliter du med dårlig samvittighet? Da har du anlegg for lederskap!

Ofte tenker vi på de store lederne som sterke personer med et distansert forhold til medarbeidernes ve og vel. Nå viser forskning at de beste lederne finner vi i de mer nevrotiske lag av folket.

Samvittighet
1)Francis Flynn har forsket på medarbeidere og ledere i et Fortune 500 selskap. Han fant at personer med dårlig samvittighet var mer lojale mot virksomhetens hele enn andre. Ansatte med mer dårlig samvittighet en andre som hadde lederansvar viste seg også å få bedre tilbakemeldinger på sitt lederskap en mer balanserte ledere.


Lojale
Men hvordan taklet disse lederne krevende oppgaver  som å skulle si opp ansatte. Utrolig nok, viser resultatene at, tiltross for at prosessen gikk inn på dem (mye dårlig samvittighet), gjennomførte de oppsigelser lojalt. Det kom fram at de samvittighets drevne lederne har større lojalitet mot helheten enn enkelt individer. De har også en sterk følelse av at de burde gjøre som arbeidsgiveren forventer.

Mødre
Det slår meg at mødre gjennom generasjoner har vært lojale ledere i familien - og husker jeg ikke helt feil, så har jeg hørt historier om at mødre ofte sliter med dårlig samvittighet og setter seg selv til side for familien. Kan det være en sammenheng? 

Ledere med dårlig samvittighet viste seg også mer produktiv, punktlig og hardtarbeidende.
Godt å vite at vi nå har mødrene i jobb!





1)Francis J. Flynn is the Hank McKinnell–Pfizer Inc. director of the Center for Leadership Development and Research at Stanford’s Graduate School of Business.

Kvinner bedre enn de aner!

En studie presentert av Institute of Leadership and Management i år, viser at kvinner har mindre selvtillit i til egne bidrag:

• Menn er mer selvsikre uavhengig av aldrer. 70% av mennene sier at de har høy eller meget høy selvsikkerhet, mens 50% av kvinnene mener det samme.
• Halvparten av kvinnene innrømmer å tvile på seg selv når det kommer til prestasjoner og karriere, mens bare 31% av mennene innrømmer det samme.
• Studien viser at denne usikkerheten gjør at kvinner har en mer forsiktig tilnærming til jobbsøking og opprykk. 20% av mennene sier at de ville søkt en jobb selv om de bare delvis dekker kravspesifikasjonen. Bare 14% av kvinnene ville gjort det samme.

Dette er for så vidt ikke oppsiktsvekkende, all den tid at kvinner, med rette, lenge har ment at menn tar på seg mer enn de kan. Men det er interessant at forskjellene er så store. Min erfaring etter mange år med lederrekruttering (basert på følelse, ikke kartlegging) er at gode kvinnelige ledere er bedre enn gode mannlige ledere. Kan det være en sammenheng med resultatet i undersøkelsen?


Se studien her:  Ambition and gender at work

Elsk din skjebne - Amor Fati!

Publisert i Kapital februar 2009

Amor Fati - elsk din skjebne, jeg tror ingen har sagt det bedre enn André Bjerke. Hva kan vel være bedre? Det er tid for ettertanke. Mange kloke råd er presentert i denne spalten, men ikke i dag. Denne gang blir det ingen gode råd. 

Hva kan vel jeg gi råd om som virrer rundt i samme forskremte uvisshet som dere andre? Alt var mye bedre før, er det mange som sier, og jeg er gradvis blitt gammel nok til å være enig. For seks år siden var jeg den heldige eier av en oransje Volvo 142 fra 1973. Mine kolleger den gang lo ofte av min gamle doning. Jeg ble henvist til å parkere bak hushjørnet slik at jeg ikke skjemmet firmaets profil. Det de glemte, var at alt var mye bedre før. Den bilen snakket med meg, den delte og var åpen. Jeg fikk ta del i alle prosesser og hadde oversikt over samspillet vårt. Jeg hørte med engang når den fikk for mye bensin, eller for lite luft. Da tok jeg fram en skrutrekkeren, justerte noen knepp på forgasseren, så var vi i flyt igjen. Slik er det ikke nå. Nå er vi fanget i biler som ikke deler med oss. Vi er fanget av systemet og ute av stand til å påvirke. Bilen har tatt styringen, vi kan ikke lenger justere. Bilen stopper, og det eneste du kan gjøre er å ringe NAF. 

Slik er det også blitt med virksomhetene og organisasjonene vi har skapt. Uoversiktlige matriser bidrar til at vi gradvis mister påvirkningsmulighet. Vi er blitt passasjerer i et marked vi ikke skjønner noe av, og det eneste vi kan gjøre, er å ringe Regjeringen. Du har valgt din sti i krattet, ikke skjel mot andre stier! Sier André Bjerke. Vi har valgt det selv. Vi har bygget et marked som vi ikke lenger forstår. De fleste virksomheter i Norge har den samme omsetning som før, like fullt får ansatte oppsigelser og permitteringsvarsler, organismens liv synes å ramme vilkårlig. Likevel, og det facinerer meg, virker det som om vi alle aksepterer det som skjer, vi er som hypnotisert. Det er markedet, sier vi i kor og nikker anerkjennende til hverandre. Men ingen av oss vet hva markedet er eller hva markedet gjør. Heldigvis sier André Bjerke: Også fallet, også sviket hjelper deg som dine venner. Dine nederlag er rike gaver lagt i dine hender. Og lenger ut i dette fantastiske diktet sier han: Dette har jeg villet. Alt som skjer meg skjer rettferdig. Det betyr at det som skjer oss nå kommer som bestilt. Vi har bedt om det. Dette er en viktig og unik erfaring til å lære, endre adferd og komme ut andre enden som klokere mennesker. Radikale tunger vil ha det til at markedet ikke fungerer. Markedskreftene styrer ikke markedet slik vi hadde forventet. Men de tar feil. Det som skjer nå er nettopp et tegn på at markedet virker. Markedet gjør det eneste rette. Når vi selv ikke er i stand til å se at vi må bremse, så gjør markedet det for oss. Finanskrisen er et tegn på at markedet virker. Før det smalt skrev avisene om hete dager på børsen, de skrev om et overopphetet boligmarked. Å tenke på det gjør meg overbevist om at det er håp. Vi fikk varsel, akkurat som i den gamle Volvoen, temperaturmåleren hadde beveget seg opp på rødt, men vi ville ikke senke farten, tvert imot, vi ga gass. Vi kan prise oss lykkelig for at markedet fungerte og sa stopp før hele motoren skar seg. Jeg sa at du ikke skulle få noen råd denne gangen, jeg burde visst at jeg som bedriftsrådgiver ikke kan la være. Så her kommer det: Elsk din skjebne! Dine nederlag er rike gaver lagt i dine hender. Stå i det, kjemp! Med nye, viktige erfaringer kan vi snu dette og fremstå som klokere mennesker.

Hvordan motivere dine medarbeidere II

Skulptur Fredrik KB                                                        Foto BS

Lytt mer og snakk mindre. Mange ledere er opptatt av å fortelle hva de ansatte skal gjøre. Dog er det en kjensgjerning at vi blir langt mer motivert når vi selv kan finne ut hva vi skal gjøre. Forskning viser at motivasjonen øker med fem mot én når vi selv kan ta ansvar for egene oppgaver. Vi tar mer ansvar for løsningen og utvikler større lojalitet når vi eier løsningen selv. Som leder bør du derfor stille spørsmål som hjelper medarbeiderne til å finne riktige svar og retning. Still spørsmål som;

Hvilke forbedringsområder fokuserer du på for tiden?

Hva gjør du for å sikre at dine bidrag gjør en forskjell?

Hva gjør du for å støtte dine kolleger?

Hvilket mål har du med denne oppgaven, hva gjør du for å oppnå målet?

Ansvarlige medarbeidere oppgir at de trives  bedre på jobb og de har større lojalitet til virksomheten.

Neste gang du som leder trekker pusten for å fortelle noen hva de skal gjøre, tenk deg om, still spørsmål!

Ofte hører jeg ledere klage over at medarbeiderne ikke forstår viktigheten av en oppgave, eller ikke forstår hvilke forventninger de som ledere har til dem. Sten Magnus, mangeårig leder i servicebransjen sa til meg, for å bli forstått må du forstå. For meg ble det en vekker. Hvordan kan jeg forvente at mine medarbeidere skal forstå meg og mine forventninger når jeg ikke har satt meg inn i hva de trenger og ønsker. En leder må bruke tid på å forstå sine medarbeidere.

Hvordan motivere dine medarbeidere I

  Foto BS

Mange virksomheter sverger til kostbare bonuser for å motivere sine ansatte, men forskning viser at bonus ofte blir oppfattet som kald transaksjon uten effekt, mens mindre og enklere oppmerksomheter skaper følelser og ekte motivasjon.

Tenk bare på hvordan du selv reagerer når du inviterer venner til middag. Det første paret som kommer har med seg en frodig blomsterbukett, det neste paret som har ikke med noen gave, men tilbyr seg og betale for maten – hvilke følelser vekker de ulike handlingene?

Undersøkelser har vist at medarbeidere blir langt mer motivert av små rimelige oppmerksomheter, sammenlignet med bonus. De små oppmerksomhetene bygger også lojalitet i langt større grad enn bonus.

En CD med et kort som forteller hva du har satt pris på. En bok eller en flaske med god olivenolje vil gi deg samme effekt som dyre bonuser. I tilegg er det langt hyggeligere å gi en personlig og ment gave.

Godt lederskap, eller effektiv forretningsdrift?

Foto BS

Med Tim Cook ved roret mener mange mener at Apple nå beveger seg fra karismatisk lederskap til mer systemorientert lederskap. Det må i så fall være utenpå. Steve Jobs var først og fremst en utrolig begavet produktutvikler, brandbygger og innovatør av klasse. Dog skal det bli vanskelig for Cook å gjøre Apple mer systemorientert enn i dag. Mange har en oppfatning av Apple som en lekeplass hvor kreative mennesker kan spise iskrem og lage dingser mens de kaster kurvball og skater.
Jeg aner at virkeligheten er en annen.  Jeg tror virkeligheten er så langt fra dette bilde som man kan komme. Jobs har bygget en ekstrem bedriftskultur med et executive team rundt seg som holder i alle tråder. Mer system og struktur orientert selskap skal du lete lenge etter.
Executive teamet har uutholdelige målkrav på seg og er personlig ansvarlig for alt som skjer i egen enhet. Veien fra suksess til sparken er kort. Få ledere holder ut lenge i dette landskapet. Jobs ekstreme krav til sine nærmeste er for så vidt ikke urimelig, han var trolig den som ofret mest, men er det godt lederskap? Beveger vi oss lenger ut i organisasjonen ser vi i all hovedsak mengder av selgere og markedsførere som jobber mye i et meget krevende fellesskap. Lange timer og få goder, stor turnover og mange utbrente kropper. En Silicon Valley psykolog forteller at han stort sett livnærer seg på å resette Apple ansatte. Er dette godt lederskap?
Trolig er Jobs og Apple et av våre beste eksempler på genialt forretningsbygger talent og ekstremt god verdiskaping, god forretningsledelse er det også. Få slår Apple i deres krav til underleverandører når det kommer til produksjon og logistikk. (Kanskje IKEA kan matche?). Men for meg handler lederskap også om å ivareta egne ansatte. Apple's lederkultur og lederskap er svært likt den struktur og det lederskap som kreves i krig. Er det riktig og akseptere at det er stridsherrene som vinner dagens markeder?
Har jeg i det hele rett til å uttale meg, en novise som hamrer på min MacBook Pro mens jeg hører på musikk fra min iPhone?

Å fryse med åpen jakke

Høsten har startet med ustabil børs og dystre framtidsutsikter. Selv om min kommentar ble skrevet i 2008 som en refleksjon på vei inn i finanskrisen, føler jeg at kommentaren er dagsaktuell igjen tre år senere. Publisert i Kapital 2008.

Har du lagt en plan for å tilpasse virksomheten din til markedssituasjonen eller står du og fryser med åpen jakke? 

Her om dagen, da jeg syklet til jobb, passerte jeg Helle. Helle er 14 år og venninne av min datter. Hun ventet på en hun skulle gå sammen med til skolen. "I dag er det skikkelig kaldt", sa hun, samtidig som hun med hendene i jakkelommene prøvde å dra den store jakken tettere rundt seg. "Du kan jo lukke jakken" foreslo jeg. Hun så på meg med hodet litt på skakke. "Det er lissom ikke så kaldt da, eller…. det er det, men ifølge kalenderen skal det liksom ikke være så kaldt nå".

Senere samme dag satt jeg i møte med en administrerende direktør i et middels stort konsulentselskap. Han beklaget seg over finanskrisen, en krise han mente var overdimensjonert i forhold til de reelle problemene i markedet. "Mediene", sa han, "mediene er skyld i at dette kommer helt ut av proporsjoner".

Da slo det meg. Det slo meg hvor utrolig enkle vi mennesker er. Irrasjonelle til det siste. Vi vil ikke innse realitetene i vanskelige situasjoner før vi er nødt. Ikke før vi er tvunget i kne er vi villige til å ta tak i situasjonen og lukke jakka. Daglig prater jeg med ledere i ulike bransjer, alle sier det samme, det er iskaldt, men jeg gidder ikke lukke jakka, ikke ennå.

Foto; BStorsveen

I 1911 skulle Robert Falcon Scott erobre Sydpolen. Ti år tidligere hadde han vært leder for Discovery-ekspedisjonen, der han blant annet hadde med seg Ernest Shackleton. Shackleton, offiser fra handelsflåten og Scott, offiser i den britiske marinen, var to stolte menn som jaget karrierer. I løpet av Discovery-ekspedisjonen gjorde de seg viktige erfaringer - for mange til å nevne her. Scott nedfelte sine erfaringer i en omfattende rapport. Til tross for dette valgte han å stole på marinens stolte mantra da han igjen la ut på polisen. "Marinen finner løsninger underveis", som Ragnar Kvam jr. skriver i boken De fire store . Problemet med improvisasjon er at det krever mot å ta krevende beslutninger i en uforutsett situasjon hva om du tar feil beslutning, hva om det er for tidlig, eller kanskje for sent? Amundsen derimot hadde lest rapporten som Scott hadde skrevet fra Discovery-ekspedisjonen. Rapporten inspirerte Amundsen til å legge en grundig plan for ekspedisjonen sin, både frem og tilbake fra polpunktet. Amundsen holdt seg til planen. Og Amundsen vant.

Så tilbake til dagens markedssituasjon. Har du lagt en plan, eller står du og fryser med åpen jakke? Lurer du på hva du skal gjøre og når? Om du ikke alt har lagt en plan, så sett i gang! Når omsetningen vår faller til X, må vi kutte Y i innkjøp. Når omsetningen faller til XX, må vi nedbemanne YY. Med en tydelig og målbar plan blir det langt lettere å være leder. Planen vil gjøre deg tryggere i dine valg, og erfaring tilsier at du vil ta riktige beslutninger før dine konkurrenter. Så enkelt er det ikke, vil du kanskje si. Jo, så enkelt er det. Prosessen med å kalibrere en organisasjon tar tid. Den som starter tidlig er godt i gang, dersom markedet faller ytterligere. Det er langt enklere å avblåse prosessene om markedet skulle tilsi det, enn å håndtere konsekvensene av å starte for sent.

Ikke pådra deg en forkjølelse i årets innspurt, du trenger frie luftveier og god fart om du skal stå igjen som en av vinnerne i din bransje.

Dine første 100 som leder.

Som ny leder har du en unik mulighet til å bestemme retningen og å få med deg de ansatte. Den muligheten må du benytte! Publisert i Kapital juli 2009.

  

En av de virkelig store gledene ved å jobbe som lederrekrutterer, er at jeg ser så mange ta fatt på sin nye oppgave som leder. Ganske tidlig oppdaget jeg hvor mye det har å si for en leders suksess hvilke grep de tar den første tiden. De første 100 dagene er helt sentrale, kanskje fatale, for om du skal lykkes som leder eller ikke. Det første du må tenke på som ny leder, er hvem du er og hvordan du vil bli oppfattet. Er du en sjef som kontrollerer eller er du en leder som inspirerer? Tar vi ordet lede til gammelnorsk, finner vi leida, som betyr å sette i bevegelse, føre, følge. Eller om vi tar to lead til Old English, finner vi ordet leden eller loedan som betyr make go. Dette er interessant! For det er nettopp dette det handler om når du trer inn som leder, du skal sette noe i bevegelse. Jeg har aldri hørt en oppdragsgiver si: Vi vil ha en ny leder, som bevarer ting akkurat som de er! Nei, når en virksomhet eller organisasjon skal ha på plass en ny leder sier oppdragsgiver: Vi vil ha endring, vi vil ha fart, vi vil ha rydding. Forventningen til deg som leder er krystall klar: Skap bevegelse! Hvorfor er disse "første 100" så viktige? Jo fordi, som Knutsen og Ludvigsen synger, "Nå er scenen klar og jeg tar mikrofonen - tusen øyne lyser mot meg." De første 100 dagene har du en unik mulighet til å sette retning og å få med deg dine ansatte. Du er velsignet med medarbeidere som har forventninger og ønske om noe bedre enn det som var. Selvfølgelig vil det være situasjoner der det hersker skepsis og motvilje, men alle ser på deg, alle følger med, og de er årvåkne. Det må du utnytte. Første punkt når du skal sette noe i bevegelse, er å ha en klar oppfatning av i hvilken retning bevegelsen skal skje. Du må være kjent med selskapets visjon og misjon. Basert på det må du velge retning. Deretter må du finne ut hva du har av ressurser. Det er ikke bare et markedsføringstriks fra bilbransjen når de spør om du har gjort bilen ferieklar. Det er faktisk slik at når du skal på langtur, må du vite hva du har av utstyr og kvaliteten på dette. Du må, som noe av det første du gjør, kartlegge hvilke ressurser du har i organisasjonen. Det kan du gjøre gjennom samtaler med dine nærmeste, eller - i større organisasjoner - som en undersøkelse. Gjennom en slik kartlegging vil det bli tydelig for deg hva du må ta tak i. Materialet du finner, gir deg et godt bilde av de dilemmaer du må være forberedt på å håndtere som leder. Det kan være ressursknapphet, konflikter eller andre viktige utfordringer. Kartleggingen gir deg videre et bilde av hvordan makt er fordelt i organisasjonen. Skal du kunne lede (sette i bevegelse, føre, følge), må du ha makt. Står du tidlig frem med tydelighet i de riktige sakene, legger du tunge lodd på din side av maktvektskålen. Tenk på deg selv som politi. Vi vet at politiet har makt. Når politiet snakker til oss, skjer det noe med oss, vi blir litt engstelige eller kanskje litt stolte. Når maktpersoner ser oss, vokser vi. I dine første 100 dager, med ferieklar bil i bevegelse, skal du ta på deg politihatten. Som politi skal du jakte på de gode eksemplene og de flinke medarbeiderne. Du skal løfte frem talentene og de gode løsningene. På den måten skaper du bevegelse i riktig retning. Etter sommerferien skal jeg skal selv ta fatt på mine første 100 dager som leder. Men nå er feriebilen klar, og da synes jeg vi skal følge rådet til en stor leder og god politimann; Man skal ikke plage andre, man skal være grei og snill, og for øvrig kan man gjøre hva man vil. Husk: Alle kan bli sjef, bare noen få blir ledere. God sommer!

Hvor er sliterne?

Bildet av Dorian Gray er et bilde på vår forfengelighet, skriver Baard I. L. Storsveen, adm. dir. i Odgers Berndtson Norge. Publisert i Kapital høsten 2010.

Oscar Wilde’s roman om Dorian Gray ble første gang trykket i Lippincott’s Monthly Magazine 20 juni i 1890. Godt hjulpet av Den norske operanes oppsetning av Tannhäuser (Dorian Greys favoritt opera) rettes vår oppmerksomhet igjen mot forfengelighetens drepende kraft. Den vakre Dorian observeres av Lord Henry Wotton i det maleren Basil Hallward foreviger Dorian på sitt lerret.I sin begeistring over Dorians ungdommelige skjønnhet, roper Lord Wotten ut sitt livsmotto; Meningen med livet er jakten på skjønnhet og sansenes fyllestgjøring!

Er vi blitt besatt av Lord Wottens livsmotto? Våre naboland beskylder oss for å ha lav arbeidsmoral. De sier vi er arrogante og selvgode. Er det tegn på at vi er i ferd med å utvikle Dorian Grays forfengelighet og drøm om udødelighet? Har oljen gått oss til hodet?

På vei ut av en av tidenes verste finanskriser har vi en arbeidsledighet på 3,2 prosent. Oljefondet hadde en avkastning på 610 milliarder ved utgangen av 2009 og har dermed dekket store deler av tapet siden 2007. Med ett av verdens største pensjonsfond i lommeboken, sol og frisk luft, er det fort gjort å miste fotfeste. Dorian deklamerte høyt sin vilje til å gi sin sjel i bytte mot at portrettet Basil hadde malt skulle eldes og ikke han. Og slik gikk det. For et herlig liv det ble, ungdom, skjønnhet og sanselig velvære. Eller?

Jeg har sett det i mitt virke som rekrutterer av ledere i Norden. Vi i Norge er på vei. Vi dyrker vår fortreffelighet og vår udødelige status som Europas og verdens nyrike. Jeg ser med bekymring hvordan våre kommende og nåværende ledere gradvis deler seg i to leire: Den ene leiren fylles av ledere med et selvbilde større enn den største utfordring vi kan kaste til dem. I den andre leiren hoper det seg opp med ledere som ikke er villig til å ofre det som kreves av godt lederskap. De vil heller løpe på ski mellom Lillehammer og Rena før de finner roen på hytta, eller de vil realisere backpacker-drømmen på første klasse til Killamenjario. Hvor er det blitt av sliterne, de som med jordnær respekt for verdiene de forvaltet bygde landet, hånd i hånd med Gerhardsens dugnadslag?

Vår unike økonomiske situasjon gir oss uante muligheter til å bygge varige verdier. Vi står bedre rustet enn noen til å skape velfunderte og bærekraftige virksomheter som kan sette den norske modellen og nordiske holdninger på verdenskartet. Det er mulighetens marked. Det er ingen grunn til å forvitre i forfengelighetens ild som Dorian Gray. I Odgers Berndtsons siste undersøkelse blant styreledere i de 100 største virksomhetene her til lands mener nær 80 prosent at omsetningen vil være stabil eller økende allerede i år. La oss gripe våren, vi er første land ut av hengemyra. Vi ble ikke engang våte på bena. Nå er tiden for å vise ansvarlig lederskap. Det er tid for å tenke nordisk.  La oss vise våre naboer at vi bryr oss, ta dem med på dugnad. Kanskje kan vi stå for grillmaten.

I vår bedrift skal vi ta vår del av ansvaret og sørge for at nordiske kunder får det beste vi kan by på av ansvarlige, reflekterte og produktive ledere..

Og hvordan gikk det med Dorian? Det vil jeg anbefale at du finner ut selv!