Best på impuls!

Har du veldig mye kunnskap om en sak, kan kunnskapen virke hemmende eller i verste fall lede til feil beslutning.

Noen kaller det SWOT-analyse, andre fordeler og ulemper. Gjennom studier eller selvrealiseringsseminarer har de fleste av oss lært hvordan vi skal sette våre argumenter for og imot en beslutning i ulike kolonner for å klargjøre vår avgjørelse. Kanskje du ble tilbudt tjeneste i utlandet, eller kanskje du var så heldig at du hadde to ulike jobbtilbud. Pliktskyldig listet du opp argumenter i pluss- og minuskolonnen. Etter opptelling ser du tydelig at antallet motargumenter klart er i overvekt, og i samme sekund som du er i ferd med å konkludere kjenner du i hele deg at du er i ferd med å ta feil avgjørelse. Hva skjedde, hadde du utelukket en viktig del i plusskolonnen? Hvordan kunne underbevisstheten din fange det opp så raskt?

Den tyske psykologen Gerd Gigerenzer beskriver i sin siste bok, Gut Feelings: The Intelligence of the Unconscious , underbevissthetens utrolige beslutningsverktøy. Et redskap vi ubevisst tar i bruk i ulike sammenhenger som krever raske beslutninger.

Det er nemlig ikke slik at John Carew gjør omstendelige matematiske ballkurveberegninger, med fradrag for vindstyrke og retning, når han skal plukke ned en langpasning fra John Arne Riise. Nei, han bruker instinktivt tommelfingerregelen som sier at dersom ballen er høyt i luften, lås blikket ditt på ballen og løp fort nok til at blikkets vinkel er konstant. Prøver han derimot å beregne hvor ballen kommer til å lande for så å løpe dit, ja, da går det som det ofte gjør når landslaget spiller, ballen lander et annet sted.

For mye kunnskap kan gjøre beslutningen din dårligere. Gigerenzer beskriver et eksperiment der amerikanske og tyske studenter skulle velge ut den største av to amerikanske byer. San Diego eller San Antonio? Detroit eller Milwaukee? Mange av amerikanerne svarte feil, mens de fleste tyske studentene svarte rett og plukket ut de to første byene i hvert par. Det til tross for at mange av dem aldri hadde hørt om Milwaukee eller San Antonio. Uvitenheten var en viktig kilde for dem. Det faktum at de hadde hørt om byen, gjorde at de antok at den var større.

Har du veldig mye kunnskap om en sak, kan kunnskapen virke hemmende eller i verste fall lede til feil beslutning. Jeg har opplevd flere situasjoner i min karriere som lederrekrutterer hvor styret i en gründerbedrift har innsett at om de noen gang skal få produktet ut på markedet, må de få inn en "enkel" salgsleder uten spesialkompetanse. Utvikleren selv har så mye kunnskap om produktet og alt som kan gå galt at han trolig aldri blir klar for lansering av produktet.

Erkjennelsen av at for mye kompetanse kan virke hemmende på beslutninger griper om seg. Gigerenzer viser til at metoden for enkle konklusjoner systematisk er tatt i bruk i diagnostisering av hjertepasienter så vel som hos aksjeanalytikere som skal plukke de beste aksjene.

I mitt virke som lederrekrutterer er jeg glad for nok et godt salgsargument når mine kunder påstår at jeg kan for lite om deres bransje.

Publisert i Kapital 08