Kvinner bedre enn de aner!

En studie presentert av Institute of Leadership and Management i år, viser at kvinner har mindre selvtillit i til egne bidrag:

• Menn er mer selvsikre uavhengig av aldrer. 70% av mennene sier at de har høy eller meget høy selvsikkerhet, mens 50% av kvinnene mener det samme.
• Halvparten av kvinnene innrømmer å tvile på seg selv når det kommer til prestasjoner og karriere, mens bare 31% av mennene innrømmer det samme.
• Studien viser at denne usikkerheten gjør at kvinner har en mer forsiktig tilnærming til jobbsøking og opprykk. 20% av mennene sier at de ville søkt en jobb selv om de bare delvis dekker kravspesifikasjonen. Bare 14% av kvinnene ville gjort det samme.

Dette er for så vidt ikke oppsiktsvekkende, all den tid at kvinner, med rette, lenge har ment at menn tar på seg mer enn de kan. Men det er interessant at forskjellene er så store. Min erfaring etter mange år med lederrekruttering (basert på følelse, ikke kartlegging) er at gode kvinnelige ledere er bedre enn gode mannlige ledere. Kan det være en sammenheng med resultatet i undersøkelsen?


Se studien her:  Ambition and gender at work

Elsk din skjebne - Amor Fati!

Publisert i Kapital februar 2009

Amor Fati - elsk din skjebne, jeg tror ingen har sagt det bedre enn André Bjerke. Hva kan vel være bedre? Det er tid for ettertanke. Mange kloke råd er presentert i denne spalten, men ikke i dag. Denne gang blir det ingen gode råd. 

Hva kan vel jeg gi råd om som virrer rundt i samme forskremte uvisshet som dere andre? Alt var mye bedre før, er det mange som sier, og jeg er gradvis blitt gammel nok til å være enig. For seks år siden var jeg den heldige eier av en oransje Volvo 142 fra 1973. Mine kolleger den gang lo ofte av min gamle doning. Jeg ble henvist til å parkere bak hushjørnet slik at jeg ikke skjemmet firmaets profil. Det de glemte, var at alt var mye bedre før. Den bilen snakket med meg, den delte og var åpen. Jeg fikk ta del i alle prosesser og hadde oversikt over samspillet vårt. Jeg hørte med engang når den fikk for mye bensin, eller for lite luft. Da tok jeg fram en skrutrekkeren, justerte noen knepp på forgasseren, så var vi i flyt igjen. Slik er det ikke nå. Nå er vi fanget i biler som ikke deler med oss. Vi er fanget av systemet og ute av stand til å påvirke. Bilen har tatt styringen, vi kan ikke lenger justere. Bilen stopper, og det eneste du kan gjøre er å ringe NAF. 

Slik er det også blitt med virksomhetene og organisasjonene vi har skapt. Uoversiktlige matriser bidrar til at vi gradvis mister påvirkningsmulighet. Vi er blitt passasjerer i et marked vi ikke skjønner noe av, og det eneste vi kan gjøre, er å ringe Regjeringen. Du har valgt din sti i krattet, ikke skjel mot andre stier! Sier André Bjerke. Vi har valgt det selv. Vi har bygget et marked som vi ikke lenger forstår. De fleste virksomheter i Norge har den samme omsetning som før, like fullt får ansatte oppsigelser og permitteringsvarsler, organismens liv synes å ramme vilkårlig. Likevel, og det facinerer meg, virker det som om vi alle aksepterer det som skjer, vi er som hypnotisert. Det er markedet, sier vi i kor og nikker anerkjennende til hverandre. Men ingen av oss vet hva markedet er eller hva markedet gjør. Heldigvis sier André Bjerke: Også fallet, også sviket hjelper deg som dine venner. Dine nederlag er rike gaver lagt i dine hender. Og lenger ut i dette fantastiske diktet sier han: Dette har jeg villet. Alt som skjer meg skjer rettferdig. Det betyr at det som skjer oss nå kommer som bestilt. Vi har bedt om det. Dette er en viktig og unik erfaring til å lære, endre adferd og komme ut andre enden som klokere mennesker. Radikale tunger vil ha det til at markedet ikke fungerer. Markedskreftene styrer ikke markedet slik vi hadde forventet. Men de tar feil. Det som skjer nå er nettopp et tegn på at markedet virker. Markedet gjør det eneste rette. Når vi selv ikke er i stand til å se at vi må bremse, så gjør markedet det for oss. Finanskrisen er et tegn på at markedet virker. Før det smalt skrev avisene om hete dager på børsen, de skrev om et overopphetet boligmarked. Å tenke på det gjør meg overbevist om at det er håp. Vi fikk varsel, akkurat som i den gamle Volvoen, temperaturmåleren hadde beveget seg opp på rødt, men vi ville ikke senke farten, tvert imot, vi ga gass. Vi kan prise oss lykkelig for at markedet fungerte og sa stopp før hele motoren skar seg. Jeg sa at du ikke skulle få noen råd denne gangen, jeg burde visst at jeg som bedriftsrådgiver ikke kan la være. Så her kommer det: Elsk din skjebne! Dine nederlag er rike gaver lagt i dine hender. Stå i det, kjemp! Med nye, viktige erfaringer kan vi snu dette og fremstå som klokere mennesker.

Hvordan motivere dine medarbeidere II

Skulptur Fredrik KB                                                        Foto BS

Lytt mer og snakk mindre. Mange ledere er opptatt av å fortelle hva de ansatte skal gjøre. Dog er det en kjensgjerning at vi blir langt mer motivert når vi selv kan finne ut hva vi skal gjøre. Forskning viser at motivasjonen øker med fem mot én når vi selv kan ta ansvar for egene oppgaver. Vi tar mer ansvar for løsningen og utvikler større lojalitet når vi eier løsningen selv. Som leder bør du derfor stille spørsmål som hjelper medarbeiderne til å finne riktige svar og retning. Still spørsmål som;

Hvilke forbedringsområder fokuserer du på for tiden?

Hva gjør du for å sikre at dine bidrag gjør en forskjell?

Hva gjør du for å støtte dine kolleger?

Hvilket mål har du med denne oppgaven, hva gjør du for å oppnå målet?

Ansvarlige medarbeidere oppgir at de trives  bedre på jobb og de har større lojalitet til virksomheten.

Neste gang du som leder trekker pusten for å fortelle noen hva de skal gjøre, tenk deg om, still spørsmål!

Ofte hører jeg ledere klage over at medarbeiderne ikke forstår viktigheten av en oppgave, eller ikke forstår hvilke forventninger de som ledere har til dem. Sten Magnus, mangeårig leder i servicebransjen sa til meg, for å bli forstått må du forstå. For meg ble det en vekker. Hvordan kan jeg forvente at mine medarbeidere skal forstå meg og mine forventninger når jeg ikke har satt meg inn i hva de trenger og ønsker. En leder må bruke tid på å forstå sine medarbeidere.

Hvordan motivere dine medarbeidere I

  Foto BS

Mange virksomheter sverger til kostbare bonuser for å motivere sine ansatte, men forskning viser at bonus ofte blir oppfattet som kald transaksjon uten effekt, mens mindre og enklere oppmerksomheter skaper følelser og ekte motivasjon.

Tenk bare på hvordan du selv reagerer når du inviterer venner til middag. Det første paret som kommer har med seg en frodig blomsterbukett, det neste paret som har ikke med noen gave, men tilbyr seg og betale for maten – hvilke følelser vekker de ulike handlingene?

Undersøkelser har vist at medarbeidere blir langt mer motivert av små rimelige oppmerksomheter, sammenlignet med bonus. De små oppmerksomhetene bygger også lojalitet i langt større grad enn bonus.

En CD med et kort som forteller hva du har satt pris på. En bok eller en flaske med god olivenolje vil gi deg samme effekt som dyre bonuser. I tilegg er det langt hyggeligere å gi en personlig og ment gave.

Godt lederskap, eller effektiv forretningsdrift?

Foto BS

Med Tim Cook ved roret mener mange mener at Apple nå beveger seg fra karismatisk lederskap til mer systemorientert lederskap. Det må i så fall være utenpå. Steve Jobs var først og fremst en utrolig begavet produktutvikler, brandbygger og innovatør av klasse. Dog skal det bli vanskelig for Cook å gjøre Apple mer systemorientert enn i dag. Mange har en oppfatning av Apple som en lekeplass hvor kreative mennesker kan spise iskrem og lage dingser mens de kaster kurvball og skater.
Jeg aner at virkeligheten er en annen.  Jeg tror virkeligheten er så langt fra dette bilde som man kan komme. Jobs har bygget en ekstrem bedriftskultur med et executive team rundt seg som holder i alle tråder. Mer system og struktur orientert selskap skal du lete lenge etter.
Executive teamet har uutholdelige målkrav på seg og er personlig ansvarlig for alt som skjer i egen enhet. Veien fra suksess til sparken er kort. Få ledere holder ut lenge i dette landskapet. Jobs ekstreme krav til sine nærmeste er for så vidt ikke urimelig, han var trolig den som ofret mest, men er det godt lederskap? Beveger vi oss lenger ut i organisasjonen ser vi i all hovedsak mengder av selgere og markedsførere som jobber mye i et meget krevende fellesskap. Lange timer og få goder, stor turnover og mange utbrente kropper. En Silicon Valley psykolog forteller at han stort sett livnærer seg på å resette Apple ansatte. Er dette godt lederskap?
Trolig er Jobs og Apple et av våre beste eksempler på genialt forretningsbygger talent og ekstremt god verdiskaping, god forretningsledelse er det også. Få slår Apple i deres krav til underleverandører når det kommer til produksjon og logistikk. (Kanskje IKEA kan matche?). Men for meg handler lederskap også om å ivareta egne ansatte. Apple's lederkultur og lederskap er svært likt den struktur og det lederskap som kreves i krig. Er det riktig og akseptere at det er stridsherrene som vinner dagens markeder?
Har jeg i det hele rett til å uttale meg, en novise som hamrer på min MacBook Pro mens jeg hører på musikk fra min iPhone?

Å fryse med åpen jakke

Høsten har startet med ustabil børs og dystre framtidsutsikter. Selv om min kommentar ble skrevet i 2008 som en refleksjon på vei inn i finanskrisen, føler jeg at kommentaren er dagsaktuell igjen tre år senere. Publisert i Kapital 2008.

Har du lagt en plan for å tilpasse virksomheten din til markedssituasjonen eller står du og fryser med åpen jakke? 

Her om dagen, da jeg syklet til jobb, passerte jeg Helle. Helle er 14 år og venninne av min datter. Hun ventet på en hun skulle gå sammen med til skolen. "I dag er det skikkelig kaldt", sa hun, samtidig som hun med hendene i jakkelommene prøvde å dra den store jakken tettere rundt seg. "Du kan jo lukke jakken" foreslo jeg. Hun så på meg med hodet litt på skakke. "Det er lissom ikke så kaldt da, eller…. det er det, men ifølge kalenderen skal det liksom ikke være så kaldt nå".

Senere samme dag satt jeg i møte med en administrerende direktør i et middels stort konsulentselskap. Han beklaget seg over finanskrisen, en krise han mente var overdimensjonert i forhold til de reelle problemene i markedet. "Mediene", sa han, "mediene er skyld i at dette kommer helt ut av proporsjoner".

Da slo det meg. Det slo meg hvor utrolig enkle vi mennesker er. Irrasjonelle til det siste. Vi vil ikke innse realitetene i vanskelige situasjoner før vi er nødt. Ikke før vi er tvunget i kne er vi villige til å ta tak i situasjonen og lukke jakka. Daglig prater jeg med ledere i ulike bransjer, alle sier det samme, det er iskaldt, men jeg gidder ikke lukke jakka, ikke ennå.

Foto; BStorsveen

I 1911 skulle Robert Falcon Scott erobre Sydpolen. Ti år tidligere hadde han vært leder for Discovery-ekspedisjonen, der han blant annet hadde med seg Ernest Shackleton. Shackleton, offiser fra handelsflåten og Scott, offiser i den britiske marinen, var to stolte menn som jaget karrierer. I løpet av Discovery-ekspedisjonen gjorde de seg viktige erfaringer - for mange til å nevne her. Scott nedfelte sine erfaringer i en omfattende rapport. Til tross for dette valgte han å stole på marinens stolte mantra da han igjen la ut på polisen. "Marinen finner løsninger underveis", som Ragnar Kvam jr. skriver i boken De fire store . Problemet med improvisasjon er at det krever mot å ta krevende beslutninger i en uforutsett situasjon hva om du tar feil beslutning, hva om det er for tidlig, eller kanskje for sent? Amundsen derimot hadde lest rapporten som Scott hadde skrevet fra Discovery-ekspedisjonen. Rapporten inspirerte Amundsen til å legge en grundig plan for ekspedisjonen sin, både frem og tilbake fra polpunktet. Amundsen holdt seg til planen. Og Amundsen vant.

Så tilbake til dagens markedssituasjon. Har du lagt en plan, eller står du og fryser med åpen jakke? Lurer du på hva du skal gjøre og når? Om du ikke alt har lagt en plan, så sett i gang! Når omsetningen vår faller til X, må vi kutte Y i innkjøp. Når omsetningen faller til XX, må vi nedbemanne YY. Med en tydelig og målbar plan blir det langt lettere å være leder. Planen vil gjøre deg tryggere i dine valg, og erfaring tilsier at du vil ta riktige beslutninger før dine konkurrenter. Så enkelt er det ikke, vil du kanskje si. Jo, så enkelt er det. Prosessen med å kalibrere en organisasjon tar tid. Den som starter tidlig er godt i gang, dersom markedet faller ytterligere. Det er langt enklere å avblåse prosessene om markedet skulle tilsi det, enn å håndtere konsekvensene av å starte for sent.

Ikke pådra deg en forkjølelse i årets innspurt, du trenger frie luftveier og god fart om du skal stå igjen som en av vinnerne i din bransje.

Dine første 100 som leder.

Som ny leder har du en unik mulighet til å bestemme retningen og å få med deg de ansatte. Den muligheten må du benytte! Publisert i Kapital juli 2009.

  

En av de virkelig store gledene ved å jobbe som lederrekrutterer, er at jeg ser så mange ta fatt på sin nye oppgave som leder. Ganske tidlig oppdaget jeg hvor mye det har å si for en leders suksess hvilke grep de tar den første tiden. De første 100 dagene er helt sentrale, kanskje fatale, for om du skal lykkes som leder eller ikke. Det første du må tenke på som ny leder, er hvem du er og hvordan du vil bli oppfattet. Er du en sjef som kontrollerer eller er du en leder som inspirerer? Tar vi ordet lede til gammelnorsk, finner vi leida, som betyr å sette i bevegelse, føre, følge. Eller om vi tar to lead til Old English, finner vi ordet leden eller loedan som betyr make go. Dette er interessant! For det er nettopp dette det handler om når du trer inn som leder, du skal sette noe i bevegelse. Jeg har aldri hørt en oppdragsgiver si: Vi vil ha en ny leder, som bevarer ting akkurat som de er! Nei, når en virksomhet eller organisasjon skal ha på plass en ny leder sier oppdragsgiver: Vi vil ha endring, vi vil ha fart, vi vil ha rydding. Forventningen til deg som leder er krystall klar: Skap bevegelse! Hvorfor er disse "første 100" så viktige? Jo fordi, som Knutsen og Ludvigsen synger, "Nå er scenen klar og jeg tar mikrofonen - tusen øyne lyser mot meg." De første 100 dagene har du en unik mulighet til å sette retning og å få med deg dine ansatte. Du er velsignet med medarbeidere som har forventninger og ønske om noe bedre enn det som var. Selvfølgelig vil det være situasjoner der det hersker skepsis og motvilje, men alle ser på deg, alle følger med, og de er årvåkne. Det må du utnytte. Første punkt når du skal sette noe i bevegelse, er å ha en klar oppfatning av i hvilken retning bevegelsen skal skje. Du må være kjent med selskapets visjon og misjon. Basert på det må du velge retning. Deretter må du finne ut hva du har av ressurser. Det er ikke bare et markedsføringstriks fra bilbransjen når de spør om du har gjort bilen ferieklar. Det er faktisk slik at når du skal på langtur, må du vite hva du har av utstyr og kvaliteten på dette. Du må, som noe av det første du gjør, kartlegge hvilke ressurser du har i organisasjonen. Det kan du gjøre gjennom samtaler med dine nærmeste, eller - i større organisasjoner - som en undersøkelse. Gjennom en slik kartlegging vil det bli tydelig for deg hva du må ta tak i. Materialet du finner, gir deg et godt bilde av de dilemmaer du må være forberedt på å håndtere som leder. Det kan være ressursknapphet, konflikter eller andre viktige utfordringer. Kartleggingen gir deg videre et bilde av hvordan makt er fordelt i organisasjonen. Skal du kunne lede (sette i bevegelse, føre, følge), må du ha makt. Står du tidlig frem med tydelighet i de riktige sakene, legger du tunge lodd på din side av maktvektskålen. Tenk på deg selv som politi. Vi vet at politiet har makt. Når politiet snakker til oss, skjer det noe med oss, vi blir litt engstelige eller kanskje litt stolte. Når maktpersoner ser oss, vokser vi. I dine første 100 dager, med ferieklar bil i bevegelse, skal du ta på deg politihatten. Som politi skal du jakte på de gode eksemplene og de flinke medarbeiderne. Du skal løfte frem talentene og de gode løsningene. På den måten skaper du bevegelse i riktig retning. Etter sommerferien skal jeg skal selv ta fatt på mine første 100 dager som leder. Men nå er feriebilen klar, og da synes jeg vi skal følge rådet til en stor leder og god politimann; Man skal ikke plage andre, man skal være grei og snill, og for øvrig kan man gjøre hva man vil. Husk: Alle kan bli sjef, bare noen få blir ledere. God sommer!