Kongsberg-selskap blant verdens mest innovative

Kongsberg-selskapet FMC Technologies er av forretningsmagasinet Forbes rangert blant verdens mest innovative selskaper. Selskapet er naturlig nok også høyt oppe på Universums oversikt over de mest attraktive arbeidsgiverne, sett med sivilingeniørstudentenes øyne.

Forbes oversikt over verdens mest innovative virksomheter

Universums liste over attraktive selskaper for sivilingeniørene

					35.0

Younger workers are happier but more fotloose

In a worldwide survey, employees ages 16 through 34 were more likely than others to say that they're satisfied with their jobs and that they'd be willing to recommend their companies as good places to work. But this age group was also more likely to be looking toward the door, according to Mercer's study of 30,000 workers in 17 geographic markets in 2010 and 2011: 46% of workers ages 16–24 and 40% of those 25–34 said they were seriously considering leaving their organizations. The results are at odds with traditional views of loyalty and retention, Mercer says.


Read the article here!

Bruker du motbevis når du intervjuer?

Noen av dere har hengt rundt lenge nok til å huske Tv detektiven Columbo. Columbo er tilsynelatende en ustrukturert og underdanig detektiv. Han oppleves som ufarlig og inkompetent av de mistenkte. De mistenkte er ofte velstående Amerikanere med gedigne villaer som alltid inneholder en overdådig hall med den obligatoriske brede trappen buktende ned fra annen etasje.
Med seg i de fleste episodene har Columbo ofte to yngre etterforskere eller uniformerte tjenestemenn.

Relativt tidlig i episoden vil typisk Columbos kolleger, basert på opplysninger tilkommet dem i etterforskningen, konkluderer med hvem som er den skyldige. Like typisk vil Columbo klø seg i hodet, myse mot dem å si; "hvorfor sier dere det?". Tjenestemennene svarer at det er klare bevis som peker i den retning. Columbo vil igjen rote rundt i hodebunnen, legge hodet på skakke; "Har dere prøvd å finne bevis for det motsatte?"
Dette geniale grepet er basis i alle gode intervjuer. Motbevis. Alle dere som intervjuer vet at dere relativt tidlig begynner å konkludere med hvordan kandidaten er.
Faktisk vil de fleste av oss, allerede når vi tar i mot kandidaten til intervju, tenke; Dette blir bra, dette virker som en solid person. Eller så tenker dere; Nå kommer jeg til å kaste bort en time av mitt liv. Denne kandidaten er åpenbart ikke riktig for oss.
Denne båssettingen fortsetter gjennom hele intervjuet. Magefølelsen blander seg også inn. Noe som er både bra og viktig. Like fullt mener jeg det er viktig og teste opplevelsen så langt i intervjuet med motbevis. Særlig når alt peker i retning av at dette er rett kandidat.
Hvordan tester du så ut din opplevelse med motbevis?
Jo, når du har fått gjentatte eksempler på kandidatens evne til å holde frister og gjennomføre påbegynte prosjekter, og du gradvis begynner å konkluderer med at dette er en gjennomføringssterk og punktlig kandidat. Når du nær har bestemt deg for at slik er virkeligheten, da skal du si følgende:

Fortell om et prosjekt du ikke klarte å avslutte til fristen!
Hvilket prosjekt var dette?
Hva var din rolle i prosjektet?
Hva gjorde du da du så at du ikke kom i mål?
Hvilke konsekvenser fikk dette?
Hvem kan bekrefte denne situasjonen du forteller om? (viktig referanse).

Bruker du motbevis for å teste ut dine observasjoner gjennom intervjuet, kan jeg love deg et langt bedre beslutningsgrunnlag.

Godt intervju!

Jeg tør gjette på at denne 6. klassingen har noen jobb tilbud allerede..

Thomas Suarez deler sine erfaringer med Apps utvikling.
Han har spennende betrakninger omkring unges ønske om å være med på å skape sine egne leker. Dette er gjenkjennelig fra egen barndom, men Thomas har byttet ut kongler og pinner med programmeringsverktøy og Apper. Hans tilnærming til teknologien er fascinerende, hans evne til å formidle er imponerende.

Se presentasjonen hans her!

Kvinner i styret virker positivt på aksjekursen

Knut Nygård, nå førsteamanuensis ved Handelshøyskolen BI, deler interessant forskning om kvoteringslovens effekt på marked og styrer. Les hele artikelen  til Espen Bolhaug i MAGMA.

Link:
Kvinner i norske styrer: Bra eller dårlig?

The Economist - liste over top 30 MBA

Klikk for større bilde!

Best på impuls!

Har du veldig mye kunnskap om en sak, kan kunnskapen virke hemmende eller i verste fall lede til feil beslutning.

Noen kaller det SWOT-analyse, andre fordeler og ulemper. Gjennom studier eller selvrealiseringsseminarer har de fleste av oss lært hvordan vi skal sette våre argumenter for og imot en beslutning i ulike kolonner for å klargjøre vår avgjørelse. Kanskje du ble tilbudt tjeneste i utlandet, eller kanskje du var så heldig at du hadde to ulike jobbtilbud. Pliktskyldig listet du opp argumenter i pluss- og minuskolonnen. Etter opptelling ser du tydelig at antallet motargumenter klart er i overvekt, og i samme sekund som du er i ferd med å konkludere kjenner du i hele deg at du er i ferd med å ta feil avgjørelse. Hva skjedde, hadde du utelukket en viktig del i plusskolonnen? Hvordan kunne underbevisstheten din fange det opp så raskt?

Den tyske psykologen Gerd Gigerenzer beskriver i sin siste bok, Gut Feelings: The Intelligence of the Unconscious , underbevissthetens utrolige beslutningsverktøy. Et redskap vi ubevisst tar i bruk i ulike sammenhenger som krever raske beslutninger.

Det er nemlig ikke slik at John Carew gjør omstendelige matematiske ballkurveberegninger, med fradrag for vindstyrke og retning, når han skal plukke ned en langpasning fra John Arne Riise. Nei, han bruker instinktivt tommelfingerregelen som sier at dersom ballen er høyt i luften, lås blikket ditt på ballen og løp fort nok til at blikkets vinkel er konstant. Prøver han derimot å beregne hvor ballen kommer til å lande for så å løpe dit, ja, da går det som det ofte gjør når landslaget spiller, ballen lander et annet sted.

For mye kunnskap kan gjøre beslutningen din dårligere. Gigerenzer beskriver et eksperiment der amerikanske og tyske studenter skulle velge ut den største av to amerikanske byer. San Diego eller San Antonio? Detroit eller Milwaukee? Mange av amerikanerne svarte feil, mens de fleste tyske studentene svarte rett og plukket ut de to første byene i hvert par. Det til tross for at mange av dem aldri hadde hørt om Milwaukee eller San Antonio. Uvitenheten var en viktig kilde for dem. Det faktum at de hadde hørt om byen, gjorde at de antok at den var større.

Har du veldig mye kunnskap om en sak, kan kunnskapen virke hemmende eller i verste fall lede til feil beslutning. Jeg har opplevd flere situasjoner i min karriere som lederrekrutterer hvor styret i en gründerbedrift har innsett at om de noen gang skal få produktet ut på markedet, må de få inn en "enkel" salgsleder uten spesialkompetanse. Utvikleren selv har så mye kunnskap om produktet og alt som kan gå galt at han trolig aldri blir klar for lansering av produktet.

Erkjennelsen av at for mye kompetanse kan virke hemmende på beslutninger griper om seg. Gigerenzer viser til at metoden for enkle konklusjoner systematisk er tatt i bruk i diagnostisering av hjertepasienter så vel som hos aksjeanalytikere som skal plukke de beste aksjene.

I mitt virke som lederrekrutterer er jeg glad for nok et godt salgsargument når mine kunder påstår at jeg kan for lite om deres bransje.

Publisert i Kapital 08

Sliter du med dårlig samvittighet? Da har du anlegg for lederskap!

Ofte tenker vi på de store lederne som sterke personer med et distansert forhold til medarbeidernes ve og vel. Nå viser forskning at de beste lederne finner vi i de mer nevrotiske lag av folket.

Samvittighet
1)Francis Flynn har forsket på medarbeidere og ledere i et Fortune 500 selskap. Han fant at personer med dårlig samvittighet var mer lojale mot virksomhetens hele enn andre. Ansatte med mer dårlig samvittighet en andre som hadde lederansvar viste seg også å få bedre tilbakemeldinger på sitt lederskap en mer balanserte ledere.


Lojale
Men hvordan taklet disse lederne krevende oppgaver  som å skulle si opp ansatte. Utrolig nok, viser resultatene at, tiltross for at prosessen gikk inn på dem (mye dårlig samvittighet), gjennomførte de oppsigelser lojalt. Det kom fram at de samvittighets drevne lederne har større lojalitet mot helheten enn enkelt individer. De har også en sterk følelse av at de burde gjøre som arbeidsgiveren forventer.

Mødre
Det slår meg at mødre gjennom generasjoner har vært lojale ledere i familien - og husker jeg ikke helt feil, så har jeg hørt historier om at mødre ofte sliter med dårlig samvittighet og setter seg selv til side for familien. Kan det være en sammenheng? 

Ledere med dårlig samvittighet viste seg også mer produktiv, punktlig og hardtarbeidende.
Godt å vite at vi nå har mødrene i jobb!





1)Francis J. Flynn is the Hank McKinnell–Pfizer Inc. director of the Center for Leadership Development and Research at Stanford’s Graduate School of Business.