FORUT FOR SIN TID

Gjestekommentar av Baard Storsveen i Kapital nr 9 mai 2012

Forut for sin tid

Vi kan alltid bli inspirert av de som lykkes. Men jeg kan love dere at det er vel så mye kunnskap og lærdom å hente hos de som har feilet, skriver Baard I. L. Storsveen, managing partner i 79°S Executive Search & Advisory.

Stormen rev i teltveggen og duken smalt som piskeslag i luft. Kaptein Robert Falcon Scott og hans to gjenlevende ekspedisjonsmedlemmer, løytnant Henry Bowers og hans gode venn Dr. Edward Wilson har slått opp nødleir etter at de ble forsinket, som følge av at Scott beordret dem til å fylle sleden med steinprøver. Et siste desperat forsøk på å gi ekspedisjonen innhold etter at nederlaget på polpunktet var et faktum. I sitt indre ser Scott det norske flagget i stolt men utålmodig flagring mot den antarktiskblå himmelen. Han sitter med blyantstumpen og dagboken i teltet, stormen er inne i sin tredje uke og det er gått fem dager siden Scott skrev; “Blizzard bad as ever”. Fortsatt er det ingen tegn på at uværet skal løye. Wilson hoster kraftig og brekker seg. Verken Wilson eller Bowers har krefter til å ta seg fram i det dårlige været, Scott vet at tiden er i ferd med å renne ut. Gruppen av utmattede menn ligger værfast 18 kilometer fra det livsviktige “One Ton Depot” på 79°S. Den 29. Mars 1912 skriver Scott;

“…We shall stick it out to the end, but we are getting weaker, of course, and the end cannot be far.

It seems a pity, but I do not think I can write more.

R. F. Scott

For God’s sake look after our people.”

Nøyaktig hundre år senere sitter vi le og varmer oss i et av verdens rikeste “telt”, men forfeilet lederskap har ikke gått av moten. Og det skal vi være glad for.  Konsulentene har lenge mast om benchmark og look to those who succeeds, og det er klart at det er viktig. Vi kan alltid bli inspirert av de som lykkes. Men jeg kan love dere at det er vel så mye kunnskap og lærdom å hente hos de som har feilet. Dessuten er det en gjennomgående felles faktor hos ledere og virksomheter som har lykkes, de har alle hatt evnen til å lære av sine feil. En annen interessant faktor er at vi elsker å prate om andres feil, og vi husker feilene langt bedre enn det vi ser at andre gjør rett. Når kappløpet mot sydpolen dukker opp som tema i selskapslivet slår det meg at det ofte er Scott som stikker av med oppmerksomheten, “tenk at han dro med seg hester og beltetraktorer til Antarktis, hvordan kunne han..” Ja, hvordan kunne han.
Kanskje han så seg rundt hjemme i England å tenkte, ok, hunder og ski er vel og bra, hva nytt er kommet til siden inuittene eide vinteren? I dag en åpenbar feilvurdering, den gang, blant folk flest, en storveis og offensiv løsning. Scott tenkte rett, han var bare forut for sin tid. I dag kjører ekspedisjoner til sydpolen med Toyota Pickup på noen dager. I et kappløp mot hundespann og menn på ski er bilførerne overlegne. I 1999 herjet Dot.com feberen som verst, vi ble alle revet med, selv om det ikke gikk mange minuttene etter at boblen sprakk før vi hoderystende ramset opp alle feilene selskapene hadde gjort. Men nå, nå bruker du og jeg tjenester og produkter daglig, vi er faktisk blitt avhengig av dem, som Dot.com’erne predikerte som den nye verden. De var bare litt forut for sin tid. Vi er avhengige av ledere som er forut for sin tid, som tør å bryte barrierer, som tør å tro på noe så sterkt at andre blir overbevist. De fleste av disse lederne kommer til å feile, og vi blir vinnerne når vi feier opp restene etter festen og bruker erfaringene som basis for ny lærdom.

Noen vil kanskje si at min heltedyrkelse av antihelter som Scott er for mye, men Scott og hans like er ikke mine helter, de er kilde til gratis lærdom og den vil jeg ha.

Min helt og inspirasjon vil alltid være Amundsen og hans brødre i lederskap.

LØSE RYKTER SLÅR STRUKTURERT INTERVJU OG ANERKJENTE TESTER

Rekrutteringsprosesser er utmattende øvelser for ledere som helst skulle hatt en ny person i stillingen i går. Ikke nok med at kandidater er vanskelig å finne, men det er nær umulig å evaluere dem objektivt.

Intervjuet er en vanskelig arena og som regel har vi bestemt oss før vi setter oss til intervjubordet. Førsteinntrykket setter ofte standarden for hvordan vi griper an intervjuet. Hadde kandidaten klart blikk, fast håndtrykk og rent tøy er mye positivt lagret vurderingssenteret av hjernen vår. Er kandidaten i tillegg pen i tøyet og med en smak som tiltaler oss er vi nær villig til å ansette med det samme. Og omvendt. Starter kandidaten med et klamt og slapt håndtrykk (jeg stoler ikke på folk med slapt håndtrykk var det en leder som sa til meg en gang) og mumling slik at det er umulig å få klarhet i om det faktisk er Nils Kandidat vi har foran oss, ja da skal kandidaten gjøre et meget godt intervju for å rette opp førsteinntrykket.

Til tross for varierende førsteinntrykk går vi stort sett alltid i gang med intervjuet. De fleste av oss pøser på med mer eller mindre relevante anekdoter og lett ledende spørsmål. Heldig for oss påstår testleverandørene at den beste predikasjon av framtidig jobbsuksess får vi ved bruk av evnetester. Så før vi inviterer kandidaten på intervju nummer to, loser vi dem gjennom personanalyse og evnetester. Hadde ikke kandidaten klamt håndtrykk fra før så glinser det bra i håndflaten nå.

De har rett disse testekspertene. Det kan dokumenteres at evnetester faktisk gir den beste prediksjon av framtidig jobbsuksess. Det er bare det at de stoler ikke helt på egne tester.

Nå testselskapene selv skal ansette nye medarbeidere, så tar de selvfølgelig videre de kandidatene som skårer best på evnetestene, men hva skjer dersom de ringer tre referanser og to av referansene uttaler; ”Jo, Nils Kandidat er flink han, men jeg ville vært litt varsom. Det ble alltid mye konflikter rundt han.” Med et godt intervju, topp skår på evnetester, en god og to dårlige referanser blir det ingen ansettelse.

Det er fascinerende! Mest av alt er det et tydelig bilde på hvor mye usikkerhet som er knyttet til ansettelser. Vi vet jo svært lite om disse referansepersonene, hvordan er de som personer, er de konfliktmakere, er de gode ledere? Etter alt arbeidet vi har lagt ned i prosessen velger vi å legge mest vekt på løserykter og sladder. 

Vi kan til og med snu på flisa, og si at kandidaten skåret lavt på evnetester og burde vært vist døra etter andregangsintervjuet, men så får kandidaten tre strålende referanser, hva da. Mest sannsynlig ansetter vi.

Kort sagt, løserykter og sladder slår strukturert arbeid og veldokumenterte tester. 

Sånn er det bare!