Er du en HVA, HVORDAN eller HVORFOR leder?

Jeg har vært så heldig, som de ville sagt på Animal Planet,  å komme tett på denne spennende rasen; ”Ledere”.

Det slår meg at de fleste ledere er veldig flinke til å forklare sine medarbeidere hva de skal gjøre. Ofte ser jeg ledere legge all sin kraft å beskrive hva den enkelte skal gjøre, gjerne helt ned til minste detalj.

Likeledes er brorparten av ledere jeg møter  flinke fagfolk som gjerne deler med sine medarbeidere hvordan de skal gjøre sine oppgaver. Ofte gir denne brorparten detaljerte beskrivelser og støtte slik at oppgaven blir løst akkurat slik lederen selv ville løst en slik oppgave.

Jeg lurer på når dette fokuset på HVA og HVORDAN tok bolig i oss?

Det er så fint å se små barn som skal lære å gå.  Foreldre er så flinke til å synliggjøre for barnet hvorfor det skal lære å gå.

Foreldre sier ikke, sett høyre fot foran venstre, foreldre kontrollerer ikke bena på barna når de slipper taket i stuebordet. Nei, foreldre gir barnet en forståelse av hvorfor de skal lære å gå. Med hele sitt kroppsspråk, smil og oppmuntrende tilrop blir det klart for barnet at hvis jeg lærer å gå, hvis jeg tør prøve og ta ansvar for stegene mine selv, da kommer jeg til mamma på egen hånd. Det har jeg lyst til.

Jeg skulle ønske det var flere HVORFOR ledere.

Jeg skulle ønske det var flere ledere som la energi i å vise hva som er mulig å få til. Ledere som skaper ”gå til mor på egen hånd – følelsen”. En leder kan fortelle deg at du skal løpe en mil, en leder kan sågar løpe milen sammen med deg, men det er ikke sikkert du vil gi ditt beste. Om ledere forteller deg at på mållinjen venter det stor anerkjennelse, en premie eller noe annet som er viktig for deg, da vil du antagelig ivre etter å komme i gang med løpingen.

En annen viktig faktor ved HVORFOR lederskap er at det skaper selvstendig tenkende og ansvarlige medarbeidere. De vil dette, de er motivert og har fått den energien de trenger for å ta et selvstendig ansvar.

Er du en HVA, HVORDAN eller HVORFOR leder?

Tenk deg godt om før du takker ja til et "job counteroffer"

Ofte opplever jeg at kandidater vi gir tilbud om ny stilling får mottilbud fra egen arbeidsgiver. Bør du takke ja og bli i organisasjonen, eller er du kommet så langt at det bare er en vei og det er ut.

Mitt råd er å avvise mottilbudet, det fører sjelden til endring på det du har savnet i jobben og den lille lønnsforhøyelsen er glemt etter noen måneder.  Les hva Stephanie Klein skriver i Denver Business Journal - Her!

www.79s.no

79°S Executive Search & Advisory lanserer hjemmeside; http://www.79s.no tilbakemeldinger på siden er ønsket!

Det er så mange flinke folk der ute!

 I sommer har DN fylt debattspaltene sine med skriverier om feminint og maskulint lederskap. Debatten om hvorvidt feminin lederstil er for veik eller maskulint lederskap er for hardt er meningsløs. Meningsløs dersom vi diskuterer den ideelle leder.

Støvet på OL-arenaen er i ferd med å legge seg, mange store prestasjoner har underholdt folk verden over. Men debatten om hvor vidt 800m løperne må være rask eller utholdene har uteblitt, heller ingen debatt om herrene i dobbel-sculler må være sterke eller tekniske. Undersøkelser viser at dagens ledere må beherske både feminine og maskuline ledergrep. Verden går videre og mennesket vil forbedre seg, skal du vinne må du bli litt bedre enn konkurrentene dine, så også i lederskap. Skal du framstå som den fullkomne leder i dag, må du ha solide sosiale evner, være lyttende, støttende og se dine medarbeidere. Samtidig skal du være solid faglig, målorientert, tydelig og trygg.

Jr. roere fra Bærum Roklubb trener teknikk og styrke.

Sannheten er at det finnes så utrolig mange flinke folk der ute. Og som Geir Flikke fra NUPI skrev (som far til tenåringer) i et Aftenposten-leserbrev; "ungdom er ikke lat, sløv og uansvarlig. "

Det er en myte. Brorparten av norsk ungdom jobber hardt og målrettet i et statig mer krevende skolesystem. Aldri har så mange jenter gjennomført høyere utdannelse som nå. Jeg møter mange nyutdannede og de er flinke.

I en rekrutteringsprosess for et ledende konsulentmiljø hadde jeg en strålende kandidat. Sosialt oppegående, betydelig relevant erfaring og evner. Da han fikk tilbakemelding om at han ikke gikk videre i prosessen ble han svært overrasket, og ville gjerne vite årsaken. Jeg kunne fortelle han at avgjørelsen bunnet i at han hans 4’ i norsk og 3’er i matte fra videregående, som han avsluttet en gang på 90-tallet, var for dårlig. Han ble forståelig nok opprørt over denne tilbakemeldingen og lurte på om selskapet ikke vektla erfaring og personligegnethet.

Selvfølgelig vektla de erfaring og egnethet, det var sentrale punkter i kravspesifikasjonen. Men selskapet er i en slik posisjon at de kan velge blant de beste, det betyr at kandidaten konkurrerte mot andre som hadde relevant erfaring og riktig personlighet, og i tillegg hadde 5’ere og 6’erer på vitnemålet.

Det får meg også til å tenke på en annen meningsutveksling som har funnet sted i DN i sommer. Jeg leste om den erfarne  økonomimedarbeidere som ikke kom i betraktning til relevante stillinger, årsaken til dette var etter hans egen vurdering at han, i midten av femtiårene, var for gammel. [1]Jeg tror ikke han er for gammel, jeg tror han ikke var flink nok. Etter mine nær tjue år i rekrutteringsbransjen kan jeg telle på en hånd de situasjoner hvor en kandidat er avvist alene på grunn av alder. Min påstand er at hans frustrasjon og usikkerhet kom til syne i intervjuer. Videre antar jeg at han ikke var kritisk nok til hvilke stillinger han søkte. Han hadde lang og verdifull erfaring med økonomistyring i det offentlige (skatteetaten), men ønsket nå å søke nye utfordringer blant annet i det private. Til bake til OL.

Det er klart at en av verdens beste 800m løpere  kan løpe, og det er heller ingen tvil om at han vil løpe fra de fleste i verden. Men om han stiller til start på 100m er jeg ganske sikker på at han kommer sist.

Det er så mange flinke folk der ute!

---

[1] Han var også frustrert ettersom han sendte søknader og ikke fikk svar. Det er selvfølgelig uakseptabelt av rekrutteringsansvarlig, og all grunn til å kritisere.

Orfører, Næringssjef og Næringsrådsleder på besøk

Forrige uke fikk 79˚S Executive Search & Advisory besøk av besøk av ordføreren i Bærum, Lisbeth Hammer Krog. Hun kom sammen med næringssjef Hanne Gro Haugland og Ane Maria Mjaaseth, leder i Bærum Næringsråd. Besøket var motivert av kommunens ønske om å styrke dialogen mellom lokal næring og kommunen. 
Som næringsdrivende i Bærum vedsetter jeg initiativet høyt. Stor takk til Christine Munch vår "Landlord"i Villa Fredheim som fasiliterte møtet.

FORUT FOR SIN TID

Gjestekommentar av Baard Storsveen i Kapital nr 9 mai 2012

Forut for sin tid

Vi kan alltid bli inspirert av de som lykkes. Men jeg kan love dere at det er vel så mye kunnskap og lærdom å hente hos de som har feilet, skriver Baard I. L. Storsveen, managing partner i 79°S Executive Search & Advisory.

Stormen rev i teltveggen og duken smalt som piskeslag i luft. Kaptein Robert Falcon Scott og hans to gjenlevende ekspedisjonsmedlemmer, løytnant Henry Bowers og hans gode venn Dr. Edward Wilson har slått opp nødleir etter at de ble forsinket, som følge av at Scott beordret dem til å fylle sleden med steinprøver. Et siste desperat forsøk på å gi ekspedisjonen innhold etter at nederlaget på polpunktet var et faktum. I sitt indre ser Scott det norske flagget i stolt men utålmodig flagring mot den antarktiskblå himmelen. Han sitter med blyantstumpen og dagboken i teltet, stormen er inne i sin tredje uke og det er gått fem dager siden Scott skrev; “Blizzard bad as ever”. Fortsatt er det ingen tegn på at uværet skal løye. Wilson hoster kraftig og brekker seg. Verken Wilson eller Bowers har krefter til å ta seg fram i det dårlige været, Scott vet at tiden er i ferd med å renne ut. Gruppen av utmattede menn ligger værfast 18 kilometer fra det livsviktige “One Ton Depot” på 79°S. Den 29. Mars 1912 skriver Scott;

“…We shall stick it out to the end, but we are getting weaker, of course, and the end cannot be far.

It seems a pity, but I do not think I can write more.

R. F. Scott

For God’s sake look after our people.”

Nøyaktig hundre år senere sitter vi le og varmer oss i et av verdens rikeste “telt”, men forfeilet lederskap har ikke gått av moten. Og det skal vi være glad for.  Konsulentene har lenge mast om benchmark og look to those who succeeds, og det er klart at det er viktig. Vi kan alltid bli inspirert av de som lykkes. Men jeg kan love dere at det er vel så mye kunnskap og lærdom å hente hos de som har feilet. Dessuten er det en gjennomgående felles faktor hos ledere og virksomheter som har lykkes, de har alle hatt evnen til å lære av sine feil. En annen interessant faktor er at vi elsker å prate om andres feil, og vi husker feilene langt bedre enn det vi ser at andre gjør rett. Når kappløpet mot sydpolen dukker opp som tema i selskapslivet slår det meg at det ofte er Scott som stikker av med oppmerksomheten, “tenk at han dro med seg hester og beltetraktorer til Antarktis, hvordan kunne han..” Ja, hvordan kunne han.
Kanskje han så seg rundt hjemme i England å tenkte, ok, hunder og ski er vel og bra, hva nytt er kommet til siden inuittene eide vinteren? I dag en åpenbar feilvurdering, den gang, blant folk flest, en storveis og offensiv løsning. Scott tenkte rett, han var bare forut for sin tid. I dag kjører ekspedisjoner til sydpolen med Toyota Pickup på noen dager. I et kappløp mot hundespann og menn på ski er bilførerne overlegne. I 1999 herjet Dot.com feberen som verst, vi ble alle revet med, selv om det ikke gikk mange minuttene etter at boblen sprakk før vi hoderystende ramset opp alle feilene selskapene hadde gjort. Men nå, nå bruker du og jeg tjenester og produkter daglig, vi er faktisk blitt avhengig av dem, som Dot.com’erne predikerte som den nye verden. De var bare litt forut for sin tid. Vi er avhengige av ledere som er forut for sin tid, som tør å bryte barrierer, som tør å tro på noe så sterkt at andre blir overbevist. De fleste av disse lederne kommer til å feile, og vi blir vinnerne når vi feier opp restene etter festen og bruker erfaringene som basis for ny lærdom.

Noen vil kanskje si at min heltedyrkelse av antihelter som Scott er for mye, men Scott og hans like er ikke mine helter, de er kilde til gratis lærdom og den vil jeg ha.

Min helt og inspirasjon vil alltid være Amundsen og hans brødre i lederskap.

LØSE RYKTER SLÅR STRUKTURERT INTERVJU OG ANERKJENTE TESTER

Rekrutteringsprosesser er utmattende øvelser for ledere som helst skulle hatt en ny person i stillingen i går. Ikke nok med at kandidater er vanskelig å finne, men det er nær umulig å evaluere dem objektivt.

Intervjuet er en vanskelig arena og som regel har vi bestemt oss før vi setter oss til intervjubordet. Førsteinntrykket setter ofte standarden for hvordan vi griper an intervjuet. Hadde kandidaten klart blikk, fast håndtrykk og rent tøy er mye positivt lagret vurderingssenteret av hjernen vår. Er kandidaten i tillegg pen i tøyet og med en smak som tiltaler oss er vi nær villig til å ansette med det samme. Og omvendt. Starter kandidaten med et klamt og slapt håndtrykk (jeg stoler ikke på folk med slapt håndtrykk var det en leder som sa til meg en gang) og mumling slik at det er umulig å få klarhet i om det faktisk er Nils Kandidat vi har foran oss, ja da skal kandidaten gjøre et meget godt intervju for å rette opp førsteinntrykket.

Til tross for varierende førsteinntrykk går vi stort sett alltid i gang med intervjuet. De fleste av oss pøser på med mer eller mindre relevante anekdoter og lett ledende spørsmål. Heldig for oss påstår testleverandørene at den beste predikasjon av framtidig jobbsuksess får vi ved bruk av evnetester. Så før vi inviterer kandidaten på intervju nummer to, loser vi dem gjennom personanalyse og evnetester. Hadde ikke kandidaten klamt håndtrykk fra før så glinser det bra i håndflaten nå.

De har rett disse testekspertene. Det kan dokumenteres at evnetester faktisk gir den beste prediksjon av framtidig jobbsuksess. Det er bare det at de stoler ikke helt på egne tester.

Nå testselskapene selv skal ansette nye medarbeidere, så tar de selvfølgelig videre de kandidatene som skårer best på evnetestene, men hva skjer dersom de ringer tre referanser og to av referansene uttaler; ”Jo, Nils Kandidat er flink han, men jeg ville vært litt varsom. Det ble alltid mye konflikter rundt han.” Med et godt intervju, topp skår på evnetester, en god og to dårlige referanser blir det ingen ansettelse.

Det er fascinerende! Mest av alt er det et tydelig bilde på hvor mye usikkerhet som er knyttet til ansettelser. Vi vet jo svært lite om disse referansepersonene, hvordan er de som personer, er de konfliktmakere, er de gode ledere? Etter alt arbeidet vi har lagt ned i prosessen velger vi å legge mest vekt på løserykter og sladder. 

Vi kan til og med snu på flisa, og si at kandidaten skåret lavt på evnetester og burde vært vist døra etter andregangsintervjuet, men så får kandidaten tre strålende referanser, hva da. Mest sannsynlig ansetter vi.

Kort sagt, løserykter og sladder slår strukturert arbeid og veldokumenterte tester. 

Sånn er det bare!